Wat doe je wanneer verkopers onder de maat presteren?

Verkopers die niet aan de hooggespannen verwachtingen van hun bazen voldoen, zijn zo oud als het vak zelf. Elke sales manager heeft er mee te maken. De vraag is natuurlijk: hoe krijg je deze verkopers weer op gang?

Jaren geleden zat ik zelf in een verkoopdip. Ik had mijn verzekeringsportefeuille binnen drie jaar doorgewerkt en zo’n beetje al mijn bestaande klanten bezocht. Tot op dat moment waren mijn resultaten heel redelijk. Ik haalde ruimschoots mijn targets.

Dat was ook de aanleiding voor mijn problemen. Omdat het zo aardig ging had ik me er nooit om bekommerd nieuwe klanten te werven. Toen mijn bron eenmaal was opgedroogd moest ik plotseling gaan acquireren. Het viel vies tegen.

Omdat mijn manager aanvankelijk tevreden was met mijn resultaten, bemoeide hij zich nauwelijks met me. Ik was destijds een groentje en helaas verzuimde hij richting te geven aan mijn acties. Hij ging zich pas met me bemoeien toen het slecht ging.

Hoe pakte mijn manager het aan?

Eigenlijk verwacht je op zo’n moment een beetje hulp van je manager. Dat hij je op het juiste spoor zet. Maar helaas was het enige wat mijn manager zei:

“Je moet harder werken!”

Hij bleef dit eindeloos herhalen. Dat riep bij mij flinke weerstand op. Als iemand met zoveel woorden tegen me zegt: “Je bent een luilak!” terwijl ik hard werk, dan kom ik in verzet. Uiteraard reageert niet iedereen op dezelfde manier. Anderen geven de moed op en gaan bij de pakken neerzitten.

De maandelijkse besprekingen met deze manager waren bepaald geen lolletje. Ik was niet op mijn mondje gevallen en diende hem stevig van repliek. De sfeer was om te snijden. Uiteindelijk heb ik mezelf na veel vallen en opstaan weten te redden. Maar een leuke periode was het niet.

Wat mag een medewerker van zijn baas verwachten?

Het is een probleem dat ik regelmatig tegenkom. Wanneer het niet goed gaat neemt de baas een kritische houding aan, maar hij verzuimt een constructieve bijdrage te leveren om zodoende het tij te keren.

Ward Grootens veegt de vloer aan met dergelijke managers in zijn onderhoudende boek ‘Het recht op een baas’. (het boek is als eBoek nog steeds verkrijgbaar). Hij noemt ze zoek-het-maar-uit-managers. Ze zijn vooral bezig met loslaten. Ze bemoeien zich te weinig met hun medewerkers.

Als het dan verkeerd loopt zijn de complimentjes dun gezaaid en levert de manager vooral kritiek. Het is bepaald geen recept voor verbetering. Eerder verdere achteruitgang omdat sturing en hulp achterwege blijven.

Wat mogen medewerkers van hun baas verwachten?

Beter dan Ward het doet kan ik het niet onder woorden brengen. Hij schrijft in de inleiding van zijn boek:

“Een echte baas heeft zijn zaakjes prima op orde. Hij heeft inzicht in alle processen die onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Hij maakt zijn medewerkers duidelijk wat hij van hen verlangt en neemt uitgebreid de tijd om hen te begeleiden. Zijn team functioneert als een geoliede machine. Als er problemen ontstaan, is hij er op voorbereid, en als er oplossingen nodig zijn, realiseert hij deze met inzicht en daadkracht.”

Ward Grootens

De drie kernbegrippen in deze beschrijving zijn wat mij betreft:

  1. processen;
  2. volstrekte duidelijkheid omtrent de verwachtingen;
  3. begeleiding/coaching.

In het vervolg lees je meer over deze drie punten. Overigens lijkt het nu alsof ik kritiek op alle managers heb, maar dat is zeker niet mijn bedoeling. Er zijn ook talloze organisaties waar men de zaken prima voor elkaar heeft.

Je zaakjes prima voor elkaar hebben betekent natuurlijk ook dat je jouw verkopers voorziet van de juiste vaardigheden. Je bereikt dit met gerichte verkooptraining en coaching.

Hoe zit het met het verkoopproces?

Het management is verantwoordelijk voor de processen. Helaas mankeert er op dat punt mankeert wel eens wat. Wanneer ik tijdens een verkoopgesprek voor een incompanytraining vraag:

“Kunt u mij enig inzicht geven in uw verkoopproces?” dan ontmoet ik soms glazige blikken.

Alexander Loudon, de auteur van ‘Verbeter je sales’ constateert hetzelfde euvel. Hij beschrijft in zijn boek hoe bedrijven meer kunnen verkopen door hun verkoopproces efficiĆ«nt in te richten.


Het betekent dat men het proces volledig in kaart brengt, vanaf eerste contact met een prospect tot en met het sluiten van de deal. Men slaat bij elke stap een piketpaaltje in de grond en houdt de gegevens bij.

Op die manier ontstaat ook een beeld waar zich eventuele knelpunten bevinden. Vervolgens koppelt men aan elke stap in het verkoopproces een of meerdere acties die de verkoper behoort te ondernemen.

Het is van essentieel belang. Wanneer verkopers weten wat de juiste stappen in het verkoopproces zijn en de bijbehorende acties zijn uitgestippeld, geeft het een duidelijke richting aan hun bezigheden. Met een grotere kans op succes. Bovendien voorkomt men daarmee dat zelfs de meest getalenteerde verkopers gaan zwemmen en verdrinken.

Verwachtingen managen

Hiermee zijn wij meteen aanbeland bij de verwachtingen die men aan verkopers mag (en moet) stellen. In de praktijk zie je nog wel eens dat er uitsluitend op eindresultaten wordt gestuurd. Maar tussen begin en eind zitten diverse stappen en momenten waarop de verkoper kan struikelen.

Doelen stellen is natuurlijk prima, maar vertel er ook bij hoe de verkoper deze doelen moet bereiken. Stel daarvoor de middelen beschikbaar, bijvoorbeeld in de vorm van een lijst met gekwalificeerde prospects.

Waar is de coachende sales manager?

Er zijn bosjes sales managers die hun verkopers niet coachen. Mijn indruk is dat de coachende manager eerder uitzondering dan regel is (ik hoop dat ik het helemaal verkeerd zie). Toen ik in de buitendienst werkte, heb ik meerdere managers meegemaakt. Slechts eentje besteedde veel tijd aan mijn opleiding. Hij ging regelmatig mee op klantbezoek. Meestal liet hij mij het gesprek voeren en gaf dan later feedback.

Zijn tips en adviezen waren bijzonder waardevol. Af en toe deed hij het ook voor. Ook dat was bijzonder nuttig. Helaas was hij (in mijn geval) een uitzondering. Soms zie ik een zelfde patroon bij verkopers die wij trainen. Ook na een training is het een zeldzaamheid dat een manager contact met me opneemt en vragen stelt. Bijvoorbeeld:

  • Hoe is de training verlopen?
  • Wat zijn de aandachtspunten voor mijn verkoper?
  • Wordt er nog iets van de verkoper verwacht, bijvoorbeeld in de vorm van opdrachten? (het antwoord is: ja, maar toezicht daarop lijkt volledig te ontbreken)
  • En wat kan ik zelf nog bijdragen?

Enkele lastige vragen

Wanneer verkopers niet goed presteren is het zaak voor de manager om eerst zelf in de spiegel te kijken en antwoord te geven op de volgende vragen:

  • Is het verkoopproces concreet uitgestippeld?
  • Weten mijn verkopers wat ze per stap moeten doen? Met andere woorden welke acties ze moeten ondernemen?
  • Geef ik ze voldoende begeleiding en aandacht?
  • Help ik ze daadwerkelijk wanneer er problemen zijn?
  • En last but not least: geef ik meer complimentjes dan kritiek?

Hiermee wil ik natuurlijk niet uitsluitend de verantwoordelijkheid bij de sales manager leggen. Je mag van verkopers ook het nodige verwachten. Maar het is wel de baas die de lijnen uitzet en als het daar niet goed gaat, heeft iedereen een probleem.

Wil je meer weten over hoe jij de vaardigheden van jouw team versterkt door middel van gerichte verkooptrainingen? Neem gerust contact met me op.

Geef een reactie